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双方間の立場的な違いによる「温度差」はナカナカ簡単に埋まらず、
本社と現地のあいだには〜今日も冷たい雨が降る〜.......
近くて遠い「本社」との関係のなかで、実に様々な問題が起こります。
現地からすれば、本社サイドと温度差があり、消極的＋非協力的にうつる。
ココでひとつ、ご提案がございます。
行動指針として会社の価値観を「定義」するのなら、理想の本社・理想の現地法人を「定義」すれば？
この手の内容は、抽象的な話で終わらせたらダメ。
お察しの通り、個人の解釈に任され、実効性に乏しくなり、無意味です。
↑をキチンとやれば、
名ばかりの「現地化」みたいな、馬鹿げたハナシにならない。
「現地化」＝「ほったらかしにする」..................ではない（苦笑）
＋
本社の方針に左右されて現場で必要な経営ができない。そんな馬鹿げた事態を防げる。
「中国ビジネス」ひいては「上海ビジネス」で負けないためには、
現地法人も「自責」で考え、日本本社も「自責」で考え、
「歩み寄り」と「互いの自己反省」が不可欠ではないでしょうか？
現時点で「上海ビジネス失敗」であっても、「結果論から語るだけのこじつけ」はNGです。
日本は「失敗が許されない」文化ゆえ、失敗すれば誰かが責任を取らないといけない。
ほんとバカバカしい。「失敗が許されない」ということは、挑戦できない.............よね（失笑）
海外ビジネスなんてトライ＆エラーの繰り返しだから、
細かな失敗をチクチク責められても困りますよね？
「責任を追求する」よりも、「失敗を共有する」→「同じ失敗を繰り返さない」→「次は勝つ」
くらいが絶妙な塩梅。
「日本の常識は世界の非常識」だから、
日本の価値観（やり方）を現地法人に押し付けるのは、やめなはれ。
「本社と現地スタッフの板挟み」の起因は、ホボホボ日本本社ですから。
で、
ビジネスで成功するためには、
「結果を出すための活動」に時間をかけていく必要がありますよね？
それゆえ、上海法人の現地責任者（総経理）は、権限（職責）に関して、自由に仕事していいハズ。
にもかかわらず、本社に「報連相」を要求される。
上への報告は、「ほうれんそう」ではなく「だいこん」が、海外ビジネスの基本のキ。
たいたいこんな、感じ＝だいこん。
結果を出すまでの過程をイチイチ「報連相」したところで、意味がないのです。
だってさ、周りが日本ほどキチキチしていないから、話が二転三転する事なんてザラ。
そういう事情を知らないであろう、本社の方針に左右され、本社から執拗に聞かれ、
現場で必要な経営ができず、中国ビジネスのスピードに追いつけなかった。
↑であれば、すごく優秀な人材でも、ホボホボ失敗するのがオチ。
だって、無理だもん（笑）やれるもんならやってみろ、アホボケナスカスドジって話。
ま、そうならないために、理想の本社・理想の現地法人を「定義」したらイイ。
そのためには、
現地法人も「自責」で考え、日本本社も「自責」で考え、「歩み寄り」と「互いの自己反省」したらイイ。
その後、
本社はお口にチャックして、上海ビジネスであれば上海支社に対して、明確に権限委譲をする。
信頼して任せるべきです！
ついでに、「成果を出した際の褒美」と「成果を出さなかった時の責任」など、共有認識をもつべし。
外部の人間（コンサル）に依頼する前に、やるべきコトが沢山ありますよね？
いや、ほんと、コレだけで物事はイイ方向に進むと思いますよ。
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